hth华体会全站但这些要素究竟通过什么样的机理来进行人力资源的整合，还没有得到科学的解释。因此，我们有必要进一步对企业的人力资源管理机理进行讨论，以具体揭示这些系统要素在相互作用的过程中如何发挥作用，如何为企业创造价值。
本文在理论研究及咨询实践的基础上提炼出了人力资源管理系统运行的四大支柱、四大机制、一个核心以及最高境界。这些要素构成的人力资源管理运行机理，使人力资源管理形成了一个完整的运行系统，为企业创造价值，支撑企业竞争优势的形成。
1.机制是指事物发挥作用的机理或者原理。人力资源管理机制的作用在于从本质上揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。
2.制度是指要求组织成员共同遵守的办事规程或行动准则。人力资源管理制度的作用在于通过科学化、系统化的人力资源管理制度设计，建立理性权威以及责任、权力、利益、能力运行规则。
3.流程是指多个员工、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，向谁传递了什么信息，这些活动一定是以创造价值为导向的。人力资源管理流程的作用在于建立以客户价值为导向的人力资源业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系。
4.技术是指通过改造环境以实现特定目标的特定方法。人力资源管理技术的作用在于通过研究、引进、创新人力资源的管理技术，提高人力资源开发与管理的有效性和科学性。
人力资源管理要解决的是组织与人的矛盾。信息日益不对称、组织变革加速、管理对象更加复杂与需求日益多样性，使得组织与人的矛盾比以往任何时候都更加突出。如何协调人与组织的矛盾以使员工与企业共同成长和发展？这就需要通过内在的机制来协调人与组织的关系。中国人民大学彭剑锋教授在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理系统运行的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、评价约束机制和竞争淘汰机制（见图1）。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，驱动企业人力资源管理各系统要素的有效衔接与整体运行，提升人力资源管理的有效性。
牵引机制是指组织通过愿景与目标的牵引以及明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终将员工的努力和贡献纳入帮助企业实现目标、提升核心能力的轨道。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织的愿景与目标以及对员工的行为和绩效的期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、绩效管理体系、职业生涯与能力开发体系。牵引机制对于提高人力资源配置效率和人力资源开发质量起着关键性作用。
激励的本质是让员工有去做某件事的意愿，这种意愿以满足员工的个人需要为前提。在新经济时代，员工的需求日益多变和复杂，组织需要通过多元的激励要素及全面的薪酬体系去激发员工的潜能，驱动员工创造高绩效。基于能力的人力资源薪酬激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：
多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于绩效的分享薪酬体系、货币性与非货币性报酬的系统激励）。
评价约束机制的本质是对员工的行为进行限定，同时对员工不符合组织要求的行为进行纠偏和修正，以使员工的行为始终在预定的轨道上。评价约束机制的核心内容包括以下几个方面：规则约束（合同与制度、法律）、信用管理（人才信用系统）、文化道德约束（文化认同与道德底线）。此外还包括：信息反馈与监控、目标责任体系、经营计划与预算、行为的标准化和职业化以及基本行为规范等。评价约束机制对于提高人力资源效率和人力资源开发质量起着基础性作用。
企业面对组织外部的竞争压力，需要将其转化为组织内部员工的动力，因此，企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且必须有反向的竞争淘汰机制，让不符合组织成长和发展要求的员工离开组织，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争淘汰机制在制度上主要体现为：竞聘上岗与末位淘汰制度（四能机制，即能上能下、能左能右、能进能出、能升能降）；人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）。竞争淘汰机制对于提高人力资源开发质量和人力资源配置效益起着独特的作用。
人力资源价值链是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条（见图2）。整个人力资源管理机制的重心在于对企业的人力资源价值链的整合。
价值创造所要解决的是如何依据战略的要求对价值创造要素的贡献进行排序，如在企业之中确立谁是价值创造的主导要素，以此确定企业价值分配的原则。在西方经济学中，生产要素一般被划分为劳动、土地、资本和企业家才能这四种类型，劳动和企业家才能均是人力资源管理价值创造的要素，这是人力资源价值链管理的基础。
价值评价是指基于人才价值本位的理念建立有效的价值评价机制与评价体系。在企业的实践中，我们是通过五套系统来构建企业的价值评价机制与工具的：以素质模型为核心的潜能评价系统、以任职资格为核心的职业化行为评价系统、以KPI为核心的绩效考核系统、以绩效总结及中期述职报告为核心的绩效改进系统、以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。
价值分配是在前面两个环节的基础上，对公司创造的所有价值进行公平合理的分配与再分配。价值分配要素不是仅仅涉及薪酬问题，而是一个多元的价值分配体系，包括机会、职权、工资、奖金、福利、学习、信息分享、股权、荣誉等，通过价值分配要素的有机组合来满足不同层次不同类别员工的需求。价值分配实质上解决的是人力资本获得对应的剩余价值索取权的方式和标准问题，而企业的资本结构会因此发生相应的变化，从而使员工为企业创造更大的价值。
人力资源价值链的前一环节是后一环节赖以存在的基础：价值创造为价值评价与价值分配提供理念与原则；价值评价为价值分配提供具体的依据和标准；价值分配又通过对员工的激励和劳动耗费的补偿成为新一轮价值创造的起点。这三个环节形成一个前后呼应的有机整体，使得职位管理体系、胜任力体系、绩效管理体系、薪酬分配体系等能够形成有效的呼应与配合，而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体，使得企业的牵引机制、激励机制、评价约束机制和竞争淘汰机制能够相互整合，这四大人力资源管理运行机制能够形成一个有机的整体。
华为公司的人力资源管理最具特色的是以价值评价为核心的价值链管理（价值创造、价值评价、价值分配）系统。该系统建立了一套完整的价值评价体系hth华体会全站，并依据价值评价进行价值分配，形成了全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值的价值管理机制（见下表）。
在价值创造阶段，需要回答的问题是：企业的价值是谁创造的？企业价值创造的主导要素是什么？这就要依据战略对价值创造与贡献排序，并设计出能够激发员工潜能，驱动员工不断创造高绩效的机制。华为认为知识创新者和企业家是华为价值创造的主导要素，承认人力资本的剩余价值索取权，从而建立全员持股分红计划，建立以能力为核心的人力资源机制与制度体系，驱动员工全力创造价值。
在价值评价阶段，要以价值创造环节所确定的价值理念为依据，明确这些价值创造的主体与要素创造了多少价值，从而为价值分配奠定基础。华为公司根据价值创造的四类源泉载体——才能、责任与风险承诺、态度和贡献，分别建立了潜能与任职资格评价系统、职位评价系统、价值观认同与态度评价系统、绩效评价系统，形成了科学系统的全面价值评价体系，使价值分配有据可依、有法可从（见图3、图4）。
在价值分配阶段，需要解决价值如何分配的问题，做到公平、公正和合理，一方面注意满足员工多样化、多层次的需求，另一方面要对企业的核心价值观形成支撑。华为公司建立了多元、动态的价值分配体系，实现全面薪酬激励：机会、职权、工资、奖金、信息分享、学习与深造、荣誉等，这对以持续奋斗者为本的核心理念是有效的支撑。
企业文化是在企业核心价值体系的基础上形成的，具有延续性、共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工能够达成共识，形成心理契约，使每个员工知道企业提倡什么、反对什么，怎么做才能符合企业的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。企业文化是各个成员思想、行为的依据，是企业的灵魂，企业文化管理成为现代人力资源管理的最高境界。文化减少内部交易成本，使人的管理变得简单，使人做事有底线（敬畏、良知与羞耻感）。企业文化并非企业的必然特质，要想使企业基业长青，一定要建立适合企业发展的文化。
国内著名的企业如华为、阿里巴巴、京东通过坚持文化管理，结合干部管理等特殊人才机制，不断激发组织活力。华为推崇“狼性文化”，通过远大的追求、求实的作风，通过不断学习hth华体会全站、创新实现以奋斗者为本的文化管理。阿里巴巴的太极文化、文化、武侠文化、快乐文化影响较大，其中快乐文化就是以员工核心，给予员工一定的空间，鼓励创新，享受成长的快乐。从2018年3月30日开始，京东的价值观升级为“Ｔ形文化”，即“正道成功，客户为先，只做第一”。在整个价值观体系中，不仅突出正向价值观，还强调客户意识以及在行业竞争中保持不断创新的精神。文化的影响会从内到外，再由外到内hth华体会全站，使得企业员工劲往一处使，心往一处聚。这三家企业的文化各具特色，一方面打造了自己独有的企业特质，另一方面也吸引了不少外部企业前来学习。
一方面，以往刚性管控主要依靠严格的制度、流程管理以及纪律约束，但在知识型员工面前，流程、制度与风险控制体系即便再完备也有漏洞，当人与流程、制度对着干的时候，再完备的流程与控制体系都会失效。只有当员工真正认同公司价值观时，才能实现制度与控制流程的无缝对接。人是企业最大资产，也是最大风险，因为人的道德风险最难控制。对道德风险的控制，除了流程、制度等，更要靠企业文化，靠柔性引导，让员工愿意并有动力去遵守规则，这样员工才会更加理性并且有行为底线。
另一方面，文化管理能够使企业与员工达成共识，使员工由他律管理到自律管理（自我开发与管理），从而协调企业对员工的需求与员工个人的需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。通过企业文化管理，可以使员工真正认同企业的核心价值观，增强使命感，奋发向上，确保企业经营业绩不断提高，积极地推动组织变革和发展，因此文化管理是企业最重要的管理或管控方式。
通过文化管理，员工认同公司特有的价值观，工作就会富有。通过文化管理，企业和员工之间会建立劳动契约关系之外的另一种契约关系——心理契约关系。通过劳动合同建立的企业与员工的劳动契约关系，是最基础的行为准则，是刚性的规范；而心理契约是软性的规范，是人的内在的、自觉的约束。通过建立心理契约关系，可以实现员工从“他律”到“自律”，从“要我干”到“我要干”再到“我们一起干”的转变。
